Melek
Silikon Vadisi, bir grup adamın garajlarında ya da yurt odalarında kurdukları şirketlerin dünyayı değiştirdiği bir yer olarak tanımlanabilir. 1970’lerde Apple ve Microsoft, 1980’lerde AOL, 1990’larda Amazon, Yahoo, Google ve 2000’lerde Facebook…
2010’lara geldiğimizde ise bir girişim kıtlığından söz edebiliriz. İnsanlar hala girişimlere hayat veriyorlar elbette ancak son büyük ve tartışmasız girişim başarısı olan Facebook bugün 13 yaşında.
Geçtiğimiz yıla kadar Uber, Vadi’nin yeni devi olmaya adaydı ancak şu sıralar CEO’su utanç içinde istifaya zorlanmış ve şirketin geleceği de şüpheli durumda. Geçtiğimiz 10 yıl içinde kurulan diğer teknoloji şirketleri ise devler liginde olmaktan epey uzaklar. Uber’den sonra en değerli Amerikan girişimi olan Airbnb 31 milyar dolar değerinde ve bu Facebook’un değerinin yüzde 7’sine karşılık geliyor. Snap, Square ve Slack gibi diğerleri ise çok daha az değere sahip.
Peki neler oluyor?
Silikon Vadisi’nin teknoloji yöneticilerinin ve yatırımcılarının elbette bu konuyla ilgili fikirleri var.
Örneğin Vadi’de Social Capital isimli şirkette yatırımcı olan Jay Zaveri, 1990’ların Google ve Amazon’unu, Portekiz’e ilk ayak basan Kolomb ve Vasco Da Gama’ya benzettiğini söylüyor. Ona göre internet girişimlerinin öncüleri, alt dallarda asılı duran -arama motoru, sosyal ağ ve e-ticaret gibi- meyveleri kaptı. Pinterest gibi sonradan gelenler bu noktaya vardığında dallardaki meyveler çoktan ufalmıştı.
Bazıları ise hikayenin başka olduğunu düşünüyor. Onlara göre günümüzün teknoloji devleri hakimiyetlerini tehdit eden her tür potansiyeli kestirmek ve onlara karşı önlem almak konusunda daha becerikli. Yeni pazarlara agresifçe giriyor ve potansiyel rakipleri görece küçükken onları satın alıyorlar. Hatta bazı eleştiriler teknoloji devlerinin, internet altyapısını yeni şirketlerin büyük pazarlara erişimlerini zorlaştıracak şekilde kontrol etme eğilimine odaklanıyor.
Teknoloji devleri girişimleri hala erken dönemlerindeyken satın alıyor
Yahoo gibi bir zamanların dev isimleri büyük teknolojik değişimleri öngöremedikleri ya da onlara yeterince çabuk ayak uyduramadıkları için güç kaybetti. Bugünün büyükleri onların hatalarını iyice çalışmış ve bunlardan ders almış gibi görünüyorlar.
Uzmanlara göre Facebook, Amazon, Google, Microsoft gibi şirketlerin yönetim takımları dış riskleri daha iyi anlama becerisine sahip.
Facebook için ilk büyük sınav akıllı telefon ile gelmişti. Masaüstü sitesi olarak başlayan Facebook, tıpkı Yahoo gibi mobil devrimin sarstığı oyunculardan biri olabilirdi ancak dokunmatik ekranlı akıllı cihazların önemini anlayan Zuckerberg, mobil uygulamanın geliştirilmesini şirket çapında ilk öncelik haline getirerek mühendislerinin buna ağırlık vermesini sağladı. Ardından Instagram’ı ve WhatsApp’ı satın alarak, YouTube ve Android ile gücüne güç katan Google’ın izinden gittiğini belli etti. Bu şirketler satın alınmak yerine bağımsız kalsalardı, Facebook ve Google için şüphesiz ciddi rakipler olurlardı.
Bağımsızlığı tercih eden şirketler sert bir rekabetle karşı karşıya geliyor
2013’te Facebook’un satın alma teklifini reddeden ve halka açılan Snap(chat) örneğinden yola çıkaraksak, ‘Hikayeler’ özelliği ve filtreleri Instagram tarafından taklit edilen bu bağımsız oyuncunun, 6 ay içinde taklitçisinden daha az günlük kullanıcıya ulaşabildiğini söylemek yeterli olabilir.
Google’ın satın alma teklifini reddedince sonuçlarda görünürlük anlamında haksız rekabetle sınanan Yelp ve Amazon’u reddeden bebek bezi satıcısı Diapers.com’un, Amazon’da bebek bezi fiyatlarında ‘damping’ yapılarak hizaya sokulması da örnekler arasında.
Modern tüketiciye hitap eden teknoloji girişimlerinin bir servete ihtiyacı var
Klasik girişimler mütevazı bütçeler ve mütevazı çabalarla kuruldu. Son yıllarda ise durum daha karmaşık. Yatırımcılar yüksek potansiyelli bir girişim bulduklarında pazarı hakimiyet altına alabilmesi için ona öylesine yoğun bir kaynak akıtıyorlar ki kar edebilmek çok güç oluyor. Bu araç paylaşım ve yemek sipariş şirketlerinde sıklıkla karşılaşılan bir durum. Bu şirketler sadece tüketicinin dikkatini çekebilmek için bile milyonlarca dolar harcamak zorunda. Üstelik tüketiciye ulaşan yollar (reklam gibi) yine Google ve Facebook gibi devlerin ellerinde.
Yeniliğin doğası değişiyor
Bütün bu eleştirilerin kesinlikle haklılık payı var ancak bunların üzerinde çok durmamak da önem arz ediyor. Tüm engellere karşın gerçekten devrimsel nitelikte bir pazar ürünü en nihayetinde tüketiciye ulaşmanın bir yolunu buluyor. Alt daldaki meyveler metaforuna dönecek olursak artık yeni internet devlerinin doğumuna tanık olmuyoruz çünkü büyük ve karlı çevrimiçi servis inşa etmek için sınırlı sayıda fırsat var – ve bunların çoğu, çok büyük oranda kullanılmış durumda.
1950’ler, 60’lar, 70’ler… Aslında yenilik patlamaları bu dönemlerde de oldu ve bunu her defasında birkaç büyük oyuncunun hakimiyetinde geçen bir ‘’durulma’’ dönemi izledi. Bu elbette yeniliğin bittiği ya da durduğu anlamına gelmiyor, sadece yer değiştirdiği – başka alanlara yöneldiği – anlamına geliyor.
Belki biz de çevrimiçi servisler ve uygulamalar alanlarında aynı noktaya ulaşmışızdır. Bir web tarayıcı ve akıllı telefonla yapılacak her şey çoktan Google’ın ya da Facebook’un hakimiyet alanına girmiş olabilir.
Son 20 yıldır gelişimine tanık olduğumuz yenilik modelinin değişmeye başladığını görebiliriz. Örneğin Tesla’yı ele alalım. Genel anlamda tipik bir Vadi girişimi gibi görünse de Tesla, fabrikasını Çin’e değil Kaliforniya’ya inşa ediyor. Araç ya da konut sahibi olmamakla övünen girişimlerin aksine bir batarya fabrikasına milyarlarca dolar harcıyor.
Yani Amazon, Google ve Facebook, online servis sektörünü ne kadar hakimiyet altına alırsa alsın, bu daha geniş anlamıyla yenilikçiliği tekellerine alabilecekleri anlamına gelmiyor. Yenilikçilik rüzgarı aniden farklı yönlere doğru esmeye başlayabiliyor – akıllı telefon uygulamalarından ziyade elektrikli arabalara, kurye drone’lara doğru mesela –
Bugüne dek Vadi’nin, internetin ve yeniliğin birbirlerinin muadillleri olduğu düşüncesindeydik ancak yeni yenilik dalgası alıştığımızdan çok daha farklı olacak gibi görünüyor.
Kaynak: Vox, Timothy B. Lee
